{"id":7210,"date":"2023-06-01T08:11:39","date_gmt":"2023-06-01T08:11:39","guid":{"rendered":"https:\/\/www.hnjournal.net\/?page_id=7210"},"modified":"2023-06-01T08:12:45","modified_gmt":"2023-06-01T08:12:45","slug":"4-6-11","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/www.hnjournal.net\/en\/4-6-11\/","title":{"rendered":"La r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 Marocain au Post Crise"},"content":{"rendered":"<ul>\n<li dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>BOUDAD Dounia<sup>1 <\/sup>ERRACHIDI Morad<sup>2<\/sup> ERRACHIDI Abdessamad<sup>3<\/sup><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><sup>1<\/sup> Doctorante chercheuse, LEREMA, FSJES Agadir, UIZ Maroc.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Email\u00a0: <a href=\"mailto:dounia.boudad@edu.uiz.ac.ma\">dounia.boudad@edu.uiz.ac.ma<\/a><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><sup>2 <\/sup>Doctorant chercheur, LEREMA, FSJES Agadir, UIZ Maroc<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Email\u00a0: <a href=\"mailto:morad.errachidi@edu.uiz.ac.ma\">morad.errachidi@edu.uiz.ac.ma<\/a><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><sup>3<\/sup> Docteur, LEREMA, FSJES Agadir, UIZ Maroc<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Email: <a href=\"mailto:Abd.errachidi@uiz.ac.ma\">Abd.errachidi@uiz.ac.ma<\/a><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">HNSJ, 2023, 4(6); https:\/\/doi.org\/10.53796\/hnsj4611<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><a href=\"https:\/\/www.hnjournal.net\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/11La-resilience-organisationnelle-du-systeme-de-sante-Marocain-au-Post-Crise.pdf\">Download<\/a><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Publi\u00e9 le 01\/06\/2023 Accept\u00e9 le 20\/05\/2023<\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>R\u00e9sum\u00e9\u00a0<\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">L&#8217;objectif de ce travail est d\u2019identifier les facteurs qui contribuent \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc, ainsi que de proposer des mesures et des strat\u00e9gies pour am\u00e9liorer cette r\u00e9silience. Les r\u00e9sultats de notre \u00e9tude pr\u00e9sentent des orientations utiles afin de renforcer la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 Marocain dans des futures crises, tels que la pr\u00e9paration pr\u00e9alable de crise, la veille informationnelle, la veille environnementale, la communication, la coordination entre les personnels soignants et les professionnels de sant\u00e9, la culture de la vigilance \u2026 A cet \u00e9gard, nous avons adopter une approche exploratoire dans notre recherche, en vue de d\u00e9velopper nos observations de terrain ult\u00e9rieurement.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Mots Cl\u00e9s: <\/strong>R\u00e9silience, crise, syst\u00e8me de sant\u00e9, post crise, r\u00e9silience organisationnelle.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Research Article <\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>The organizational resilience of the Moroccan health system in the Post-Crisis<\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">HNSJ, 2023, 4(6); https:\/\/doi.org\/10.53796\/hnsj4611<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Published at 01\/06\/2023 Accepted at 20\/05\/2023 <\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Abstract <\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">The objective of this work is to identify the factors that contribute to the organizational resilience of the health system in Morocco, as well as to propose measures and strategies to improve this resilience. The results of our study present useful guidelines to strengthen the organizational resilience of the Moroccan health system in future crises, such as pre-crisis preparation, information monitoring, environmental monitoring, communication, coordination between healthcare personnel. And health professionals, the culture of vigilance\u2026 In this respect, we have adopted an exploratory approach in our research, with a view to developing our field observations later.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Key Words: <\/strong>Resilience, crisis, health system, post-crisis, organizational resilience.<\/p>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">INTRODUCTION<\/h2>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">A l\u2019\u00e8re de la crise sanitaire COVID-19, la r\u00e9silience organisationnelle est devenue une question critique pour les syst\u00e8mes de sant\u00e9 afin de garantir une r\u00e9ponse efficace face \u00e0 la pand\u00e9mie et de pr\u00e9parer les syst\u00e8mes de sant\u00e9 \u00e0 faire face \u00e0 d&#8217;\u00e9ventuelles futures crises sanitaires.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">La r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 est un sujet crucial pour le Maroc, en particulier apr\u00e8s la pand\u00e9mie de COVID-19 qui a mis en \u00e9vidence les vuln\u00e9rabilit\u00e9s du syst\u00e8me de sant\u00e9. En d\u2019autres mani\u00e8res, La crise sanitaire d\u00e9clench\u00e9e par cette pand\u00e9mie a mis en \u00e9vidence l&#8217;importance de la r\u00e9silience organisationnelle des syst\u00e8mes de sant\u00e9. Les pays qui ont r\u00e9ussi \u00e0 g\u00e9rer la crise de mani\u00e8re efficace ont mis en place des strat\u00e9gies qui ont renforc\u00e9 la r\u00e9silience de leur syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Outre, le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 des d\u00e9fis majeurs pendant la pand\u00e9mie, notamment des p\u00e9nuries d&#8217;\u00e9quipements de protection individuelle, une capacit\u00e9 de test limit\u00e9e, une surcharge des h\u00f4pitaux et une p\u00e9nurie de personnel de sant\u00e9. Ces d\u00e9fis ont mis en \u00e9vidence la n\u00e9cessit\u00e9 pour le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain d&#8217;\u00eatre r\u00e9silient et capable de s&#8217;adapter rapidement aux crises.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">La r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc au Post Crise fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la capacit\u00e9 du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain \u00e0 absorber, \u00e0 s&#8217;adapter et \u00e0 se r\u00e9tablir des perturbations caus\u00e9es par des crises telles que des \u00e9pid\u00e9mies, des catastrophes naturelles ou des conflits.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Pour am\u00e9liorer cette r\u00e9silience, il est important de renforcer les capacit\u00e9s du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain en mati\u00e8re de pr\u00e9vention, de pr\u00e9paration et de r\u00e9ponse aux crises.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Il est \u00e0 noter que beaucoup des efforts ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9s pour renforcer la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc. A titre d\u2019exemple, le Plan d&#8217;Urgence Sanitaire 2020-2021, qui a \u00e9t\u00e9 mis en place pour r\u00e9pondre \u00e0 la pand\u00e9mie de COVID-19, dans la mesure o\u00f9, il a mis l&#8217;accent sur la mobilisation de ressources humaines et financi\u00e8res, la formation et l&#8217;\u00e9quipement du personnel de sant\u00e9, ainsi que sur la coordination et la communication intersectorielles. Cependant, il reste encore des d\u00e9fis \u00e0 relever pour renforcer la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain. Notre sujet de recherche trouve parfaitement sa place dans ce contexte.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Notre objectif est de contribuer au renforcement de syst\u00e8me de sant\u00e9 public au Maroc\u00a0; D\u2019apr\u00e8s l\u2019\u00e9laboration d\u2019une grille des facteurs qui contribuent \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc, ainsi que de proposer des mesures et des strat\u00e9gies pour am\u00e9liorer cette r\u00e9silience. D\u2019apr\u00e8s cela on s\u2019interroge sur la probl\u00e9matique identifi\u00e9e. Donc la question qui se pose :<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Comment peut-on renforcer la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 Marocain pour faire face \u00e0 de futures crises ?<\/strong><\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">D\u2019autres mani\u00e8res, il reste \u00e0 savoir les facteurs qui ont contribu\u00e9 \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 Marocain pour faire face \u00e0 de futures crises.<\/p>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">APERCU THEORIQUE SUR LA RESILIENCE ORGANISATIONNELLE ET LA CRISE<\/h2>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Notion de \u00ab\u00a0R\u00e9silience\u00a0organisationnelle\u00a0\u00bb\u00a0:<\/h2>\n<ul dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<li>\n<ul>\n<li>\n<ol>\n<li><strong>D\u00e9finitions:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Tous d\u2019abord, il apparait logique de savoir qu\u2019est-ce qu\u2019un syst\u00e8me de sant\u00e9\u00a0?<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Les syst\u00e8mes de sant\u00e9 peuvent \u00eatre d\u00e9finis comme des ensembles complexes d&#8217;acteurs, de ressources et d&#8217;organisations qui travaillent ensemble pour pr\u00e9venir, diagnostiquer et traiter les maladies, ainsi que pour promouvoir la sant\u00e9 et le bien-\u00eatre de la population (WHO, 2000). Ces syst\u00e8mes comprennent des services de soins de sant\u00e9 primaires, des h\u00f4pitaux, des laboratoires, des centres de recherche, des organismes gouvernementaux, des organisations non gouvernementales et d&#8217;autres parties prenantes.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Une autre d\u00e9finition courante est celle propos\u00e9e par le Centre de recherche pour le d\u00e9veloppement international (CRDI), qui d\u00e9crit les syst\u00e8mes de sant\u00e9 comme \u00ab\u00a0l&#8217;ensemble des organisations, des institutions et des ressources dont la mission est d&#8217;am\u00e9liorer la sant\u00e9 de la population\u00a0\u00bb(CRDI, 2012).<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Il est important de noter que les syst\u00e8mes de sant\u00e9 varient consid\u00e9rablement selon les pays, les r\u00e9gions et les contextes socio-\u00e9conomiques, et qu&#8217;ils sont influenc\u00e9s par des facteurs tels que la disponibilit\u00e9 des ressources, les politiques de sant\u00e9, la gouvernance, la culture et les valeurs sociales.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Or, la r\u00e9silience est un concept complexe et multidimensionnel qui peut \u00eatre d\u00e9fini de diff\u00e9rentes mani\u00e8res en fonction du domaine d&#8217;application.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9silience \u00e9cologique : La r\u00e9silience \u00e9cologique peut \u00eatre d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;un \u00e9cosyst\u00e8me \u00e0 r\u00e9sister aux perturbations et \u00e0 maintenir ses fonctions essentielles. Elle peut \u00e9galement inclure la capacit\u00e9 d&#8217;un \u00e9cosyst\u00e8me \u00e0 se r\u00e9tablir apr\u00e8s une perturbation. (Folke et al., 2002)<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9silience organisationnelle : La r\u00e9silience organisationnelle peut \u00eatre d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;une organisation \u00e0 s&#8217;adapter aux changements, \u00e0 surmonter les d\u00e9fis et \u00e0 se r\u00e9tablir rapidement apr\u00e8s des perturbations ou des crises. (Bennett et al., 2018)<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9silience communautaire : La r\u00e9silience communautaire peut \u00eatre d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;une communaut\u00e9 \u00e0 faire face aux perturbations et aux d\u00e9fis, \u00e0 maintenir son fonctionnement de base et \u00e0 se r\u00e9tablir rapidement apr\u00e8s une crise. (Magis, 2010)<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9silience psychologique : La r\u00e9silience psychologique peut \u00eatre d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;un individu \u00e0 faire face aux \u00e9v\u00e9nements stressants, \u00e0 s&#8217;adapter aux changements et \u00e0 se r\u00e9tablir rapidement apr\u00e8s des exp\u00e9riences difficiles. (Connor &amp; Davidson, 2003)<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">R\u00e9silience des syst\u00e8mes de sant\u00e9 : La r\u00e9silience des syst\u00e8mes de sant\u00e9 peut \u00eatre d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;un syst\u00e8me de sant\u00e9 \u00e0 maintenir son fonctionnement de base, \u00e0 s&#8217;adapter aux perturbations et aux crises, et \u00e0 fournir des soins de qualit\u00e9 \u00e0 la population. (Kruk et al., 2017)<\/p>\n<ul dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<li>\n<ul>\n<li>\n<ol>\n<li><strong>R\u00e9silience organisationnelle\u00a0:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">La r\u00e9silience organisationnelle est la capacit\u00e9 d&#8217;une organisation \u00e0 pr\u00e9voir, pr\u00e9venir, r\u00e9pondre et r\u00e9cup\u00e9rer des \u00e9v\u00e9nements perturbateurs, en tirant parti de ses ressources internes et externes (Rose et al., 2018).<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">De leurs part, (Meyer et al., 2017) d\u00e9finissent la r\u00e9silience organisationnelle comme la capacit\u00e9 d&#8217;une organisation \u00e0 absorber les chocs, \u00e0 s&#8217;adapter rapidement et \u00e0 continuer \u00e0 fonctionner efficacement dans des situations difficiles.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Par contre, (Gunderson et Holling, 2002) ont mentionn\u00e9es que la r\u00e9silience organisationnelle est la capacit\u00e9 d&#8217;une organisation \u00e0 maintenir son fonctionnement op\u00e9rationnel, ses relations avec les parties prenantes et ses capacit\u00e9s strat\u00e9giques dans des conditions de stress extr\u00eames ou de perturbations.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Outre, la r\u00e9silience organisationnelle est d\u00e9finie comme la capacit\u00e9 d&#8217;une organisation \u00e0 r\u00e9sister, s&#8217;adapter et se r\u00e9tablir d&#8217;une perturbation ou d&#8217;un choc majeur tout en continuant \u00e0 fournir des services essentiels (Hollnagel, 2014; Weick et Sutcliffe, 2007). Cette r\u00e9silience d\u00e9pend de la capacit\u00e9 de l&#8217;organisation \u00e0 anticiper les menaces potentielles, \u00e0 pr\u00e9parer une r\u00e9ponse rapide et efficace, et \u00e0 apprendre de ses exp\u00e9riences pass\u00e9es afin d&#8217;am\u00e9liorer sa capacit\u00e9 \u00e0 faire face aux perturbations futures (Gittel et al., 2015; Hollnagel, 2014).<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Selon une \u00e9tude de Linnenluecke et Griffiths (2010), la r\u00e9silience organisationnelle est caract\u00e9ris\u00e9e par six traits cl\u00e9s: la diversit\u00e9, la redondance, la flexibilit\u00e9, la capacit\u00e9 d&#8217;apprentissage, la connectivit\u00e9 et l&#8217;anticipation. La diversit\u00e9 fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la vari\u00e9t\u00e9 des ressources, des comp\u00e9tences et des connaissances disponibles au sein de l&#8217;organisation. La redondance se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la duplication des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de l&#8217;organisation afin d&#8217;assurer la continuit\u00e9 des op\u00e9rations en cas de perturbation. La flexibilit\u00e9 fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la capacit\u00e9 de l&#8217;organisation \u00e0 s&#8217;adapter rapidement aux changements de situation. La capacit\u00e9 d&#8217;apprentissage fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la capacit\u00e9 de l&#8217;organisation \u00e0 apprendre de ses erreurs et \u00e0 am\u00e9liorer ses pratiques. La connectivit\u00e9 se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la capacit\u00e9 de l&#8217;organisation \u00e0 \u00e9tablir des relations avec d&#8217;autres organisations et parties prenantes pertinentes. Enfin, l&#8217;anticipation fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la capacit\u00e9 de l&#8217;organisation \u00e0 pr\u00e9voir les menaces potentielles et \u00e0 se pr\u00e9parer en cons\u00e9quence.<\/p>\n<ul dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<li>\n<ul>\n<li>\n<ol>\n<li><strong>Mod\u00e8les th\u00e9oriques<\/strong> <strong>de la r\u00e9silience organisationnelle\u00a0:<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Il existe plusieurs mod\u00e8les th\u00e9oriques sur la r\u00e9silience organisationnelle qui cherchent \u00e0 comprendre les processus et les facteurs qui permettent aux organisations de faire face aux \u00e9v\u00e9nements perturbateurs et de se r\u00e9tablir rapidement.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Le mod\u00e8le des capacit\u00e9s de r\u00e9silience organisationnelle de Luthans et al. (2006<\/strong>) : Ce mod\u00e8le propose quatre capacit\u00e9s cl\u00e9s qui contribuent \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle, \u00e0 savoir la confiance en soi, l&#8217;optimisme, l&#8217;espoir et la r\u00e9silience. Selon ce mod\u00e8le, les organisations qui poss\u00e8dent ces capacit\u00e9s sont mieux pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 faire face aux \u00e9v\u00e9nements perturbateurs et sont plus aptes \u00e0 se r\u00e9tablir rapidement.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Le mod\u00e8le de la r\u00e9silience organisationnelle de Weick et Sutcliffe (2007) :<\/strong> Ce mod\u00e8le se concentre sur les processus cognitifs qui permettent aux organisations de g\u00e9rer les \u00e9v\u00e9nements perturbateurs. Selon les auteurs, les organisations r\u00e9silientes sont celles qui peuvent anticiper les probl\u00e8mes, surveiller l&#8217;environnement, interpr\u00e9ter correctement les signaux d&#8217;alerte, r\u00e9agir rapidement et apprendre des erreurs.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Le mod\u00e8le des cinq domaines de la r\u00e9silience organisationnelle de Hollnagel (2014)<\/strong> : Ce mod\u00e8le identifie cinq domaines cl\u00e9s qui contribuent \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle, \u00e0 savoir la pr\u00e9paration, la r\u00e9ponse, la r\u00e9cup\u00e9ration, l&#8217;apprentissage et l&#8217;adaptation. Selon ce mod\u00e8le, les organisations doivent \u00eatre pr\u00e9par\u00e9es \u00e0 faire face aux \u00e9v\u00e9nements perturbateurs, r\u00e9agir rapidement, se r\u00e9tablir rapidement, apprendre des erreurs et s&#8217;adapter aux changements.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Ces mod\u00e8les th\u00e9oriques mettent en \u00e9vidence l&#8217;importance de plusieurs facteurs cl\u00e9s pour la r\u00e9silience organisationnelle, tels que la pr\u00e9paration, la capacit\u00e9 d&#8217;adaptation, la communication efficace, la collaboration et la capacit\u00e9 \u00e0 apprendre des erreurs.<\/p>\n<ul dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<li>\n<ol>\n<li><strong>Etudes th\u00e9oriques\u00a0: <\/strong><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Selon une \u00e9tude menn\u00e9 par Moutaouakkil et al. (2021) examine la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain face \u00e0 la crise COVID-19. Cette \u00e9tude exploratoire a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e \u00e0 travers des entretiens semi-directifs avec des responsables de sant\u00e9 et des professionnels de la sant\u00e9.Les r\u00e9sultats de l&#8217;\u00e9tude montrent que la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain a \u00e9t\u00e9 mise \u00e0 l&#8217;\u00e9preuve pendant la crise COVID-19. Cependant, les organisations de sant\u00e9 ont r\u00e9ussi \u00e0 s&#8217;adapter rapidement aux nouvelles situations et \u00e0 faire face aux d\u00e9fis rencontr\u00e9s. Les mesures prises par les organisations de sant\u00e9 comprennent la r\u00e9organisation de la cha\u00eene d&#8217;approvisionnement en \u00e9quipements de protection individuelle, la mise en place de nouvelles proc\u00e9dures de triage des patients, la formation du personnel sur les mesures de pr\u00e9vention et de contr\u00f4le des infections, ainsi que la cr\u00e9ation de nouvelles unit\u00e9s de soins intensifs et la mobilisation des ressources financi\u00e8res et humaines n\u00e9cessaires.Les auteurs de l&#8217;\u00e9tude soulignent que la r\u00e9silience organisationnelle du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain face \u00e0 la crise COVID-19 repose sur plusieurs facteurs, notamment la coordination et la communication entre les diff\u00e9rents niveaux hi\u00e9rarchiques, l&#8217;engagement du personnel de sant\u00e9 et la collaboration entre les organisations de sant\u00e9 publiques et priv\u00e9es.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">De leurs part, Elkholti, Ouhbi et Tkiouat (2021) ont explor\u00e9 la mani\u00e8re dont le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain a r\u00e9pondu \u00e0 la pand\u00e9mie de COVID-19 en d\u00e9veloppant une r\u00e9silience organisationnelle. Les auteurs commencent par discuter du concept de r\u00e9silience et de son importance dans la gestion des crises, telles que les pand\u00e9mies. Ils donnent ensuite un aper\u00e7u du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain et de sa r\u00e9ponse \u00e0 la pand\u00e9mie de COVID-19.Les auteurs soulignent plusieurs facteurs cl\u00e9s qui ont contribu\u00e9 \u00e0 la capacit\u00e9 du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain \u00e0 r\u00e9pondre efficacement \u00e0 la pand\u00e9mie. Il s&#8217;agit notamment d&#8217;un leadership fort, d&#8217;une communication efficace, d&#8217;une collaboration entre les diff\u00e9rents acteurs et de l&#8217;utilisation de la technologie pour soutenir les consultations \u00e0 distance et d&#8217;autres services de sant\u00e9. Les auteurs abordent \u00e9galement les d\u00e9fis auxquels le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9, notamment la p\u00e9nurie d&#8217;\u00e9quipements de protection individuelle et d&#8217;autres ressources, ainsi que la n\u00e9cessit\u00e9 de concilier les demandes des patients COVID-19 avec celles des autres patients. En bref, les auteurs soutiennent que la r\u00e9ponse du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain \u00e0 la pand\u00e9mie de COVID-19 d\u00e9montre l&#8217;importance de d\u00e9velopper une r\u00e9silience organisationnelle.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Selon une \u00e9tude menn\u00e9 par Zerouali et al. (2020) d\u00e9crit la r\u00e9silience du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain face \u00e0 la pand\u00e9mie de COVID-19 et les le\u00e7ons tir\u00e9es de cette exp\u00e9rience. Les auteurs soulignent que malgr\u00e9 les d\u00e9fis auxquels le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain a \u00e9t\u00e9 confront\u00e9, il a r\u00e9ussi \u00e0 faire face \u00e0 la pand\u00e9mie gr\u00e2ce \u00e0 plusieurs mesures cl\u00e9s. Les mesures mises en place par le Maroc comprennent la mise en place d&#8217;un comit\u00e9 scientifique de haut niveau pour conseiller les autorit\u00e9s sanitaires, la cr\u00e9ation d&#8217;un fonds d&#8217;urgence pour financer les \u00e9quipements et les fournitures m\u00e9dicales, la mise en place de centres de triage pour les patients, la mobilisation des professionnels de la sant\u00e9 et la mise en place de mesures strictes de confinement pour limiter la propagation de la maladie. Les auteurs soulignent \u00e9galement que la communication et la transparence ont \u00e9t\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la gestion de la pand\u00e9mie au Maroc. Les autorit\u00e9s sanitaires ont \u00e9t\u00e9 transparentes quant aux chiffres de la pand\u00e9mie et ont communiqu\u00e9 r\u00e9guli\u00e8rement avec le public pour expliquer les mesures prises et les raisons derri\u00e8re ces mesures. Enfin, les auteurs soulignent que la r\u00e9silience du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain pendant la pand\u00e9mie de COVID-19 a \u00e9t\u00e9 renforc\u00e9e par la solidarit\u00e9 et l&#8217;engagement de la soci\u00e9t\u00e9 civile. De nombreux b\u00e9n\u00e9voles ont apport\u00e9 leur soutien aux professionnels de la sant\u00e9 et ont aid\u00e9 \u00e0 fournir des \u00e9quipements de protection individuelle aux h\u00f4pitaux.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Outre, Zerouali et al. (2021) propose un cadre pour renforcer la r\u00e9silience du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain face aux pand\u00e9mies. Les auteurs soulignent que la pand\u00e9mie de COVID-19 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les vuln\u00e9rabilit\u00e9s du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain, notamment en termes de ressources humaines, d&#8217;infrastructures de sant\u00e9, de pr\u00e9paration aux crises sanitaires et de communication avec le public. Le cadre propos\u00e9 repose sur quatre piliers: la gouvernance et la coordination, la pr\u00e9paration et la r\u00e9ponse aux crises, les ressources humaines et les infrastructures de sant\u00e9 et la communication avec le public. Les auteurs proposent des actions concr\u00e8tes pour chaque pilier, telles que renforcer la coordination intersectorielle, \u00e9laborer des plans de r\u00e9ponse aux crises, former et soutenir les professionnels de la sant\u00e9, renforcer les infrastructures de sant\u00e9 et am\u00e9liorer la communication avec le public. Les auteurs soulignent que renforcer la r\u00e9silience du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain face aux pand\u00e9mies n\u00e9cessite une approche globale et collaborative, impliquant diff\u00e9rents acteurs tels que les professionnels de la sant\u00e9, les d\u00e9cideurs politiques, les organisations internationales et la soci\u00e9t\u00e9 civile.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">De leurs part, Cheikhrouhou et al. (2021) explore l&#8217;impact de la pand\u00e9mie de COVID-19 sur le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain du point de vue des fournisseurs de soins de sant\u00e9. L&#8217;\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 men\u00e9e \u00e0 travers des entretiens semi-directifs avec des professionnels de la sant\u00e9 travaillant dans des h\u00f4pitaux et des cliniques au Maroc. Les r\u00e9sultats de l&#8217;\u00e9tude montrent que la pand\u00e9mie de COVID-19 a eu un impact significatif sur le syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain, avec des r\u00e9percussions sur la gestion des ressources humaines, la disponibilit\u00e9 des \u00e9quipements de protection individuelle, la mise en place de mesures de pr\u00e9vention et de contr\u00f4le des infections et la qualit\u00e9 des soins. Les professionnels de la sant\u00e9 ont \u00e9galement soulign\u00e9 le stress \u00e9motionnel et psychologique li\u00e9 \u00e0 la pand\u00e9mie, en particulier en raison de la peur de contracter le virus et de la surcharge de travail. Les auteurs soulignent que la pand\u00e9mie de COVID-19 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les vuln\u00e9rabilit\u00e9s du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain et a mis en lumi\u00e8re la n\u00e9cessit\u00e9 d&#8217;investir dans des ressources humaines et des infrastructures de sant\u00e9 pour am\u00e9liorer la r\u00e9silience du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">METHODOLOGIE DE RECHERCHE<\/h2>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Nous suivrons l&#8217;approche du positivisme am\u00e9nag\u00e9, pour r\u00e9pondre \u00e0 notre objet de recherche qui sera trait\u00e9 sous sa r\u00e9alit\u00e9 neutre et objective afin d\u2019identifier les facteurs qui contribuent \u00e0 la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc. Pour cela, nous avons adopt\u00e9 la m\u00e9thode qualitative en se basant.\u00a0 La contribution principale de notre travail, est que nos r\u00e9sultats, apporteront des actions d\u2019am\u00e9liorations et lignes directrices de syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain au niveau de sa capacit\u00e9 \u00e0 s&#8217;adapter aux changements, \u00e0 surmonter les d\u00e9fis et \u00e0 se r\u00e9tablir rapidement apr\u00e8s telle futur crise.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Nous avons r\u00e9alis\u00e9 des entretiens semi-directifs individuels avec des personnels de sant\u00e9. Pour guider nos entretiens, nous avons opt\u00e9 pour la m\u00e9thode d\u2019\u00e9chantillonnage raisonn\u00e9 ; Cette orientation s\u2019explique par le fait qu\u2019ils sont ceux qui doivent nous donner des informations fiables. Ainsi que la strat\u00e9gie de collecte de donn\u00e9es \u00e9tait bas\u00e9e sur le principe de saturation de l\u2019information.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Outre, notre enqu\u00eate s\u2019est d\u00e9roul\u00e9e entre Mars et Avril 2023, l\u2019\u00e9tude a consist\u00e9 en des discussions qui varient entre 15\u00a0minutes et 20\u00a0minutes avec les patients. Nous avons proc\u00e9d\u00e9 \u00e0 une analyse de contenu par un traitement manuel.<\/p>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">DISCUSSION DES RESULTATS<\/h2>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">En nous basant sur notre positionnement \u00e9pist\u00e9mologique retenu, nous avons compar\u00e9 les r\u00e9sultats obtenus de notre \u00e9tude qualitative avec les th\u00e9ories pr\u00e9c\u00e9demment pr\u00e9sp\u00e9cifi\u00e9esde notre revue de litt\u00e9rature.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Tableau n\u00b0\u00a0: Analyse de contenue<\/p>\n<table dir=\"ltr\">\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>Cat\u00e9gories<\/strong><\/td>\n<td><strong>Th\u00e8mes<\/strong><\/td>\n<td><strong>Verbatim repr\u00e9sentatifs<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td rowspan=\"2\">R\u00e9silience<\/p>\n<p>organisationnelle<\/td>\n<td>D\u00e9finitions<\/td>\n<td><em>\u00ab\u00a0La r\u00e9silience organisationnelle implique plus que la simple capacit\u00e9 \u00e0 survivre, bien que ce soit essentiel. Elle permet aux ministres de tirer parti de l&#8217;exp\u00e9rience et de saisir les opportunit\u00e9s afin de prosp\u00e9rer dans le syst\u00e8me de Sant\u00e9 aujourd&#8217;hui.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0la r\u00e9silience organisationnelle est une capacit\u00e9 que d\u00e9ploie l\u2019organisation avant la perturbation (dans la phase de pr\u00e9vention et pr\u00e9paration), mais \u00e9galement pendant la perturbation (dans la phase d\u2019intervention) et enfin apr\u00e8s la perturbation (dans la phase de r\u00e9tablissement).\u00a0\u00bb<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>Indicateurs<\/td>\n<td><em>\u00ab\u00a0L&#8217;organisation administrative et la participation de toutes les parties, y compris les m\u00e9decins, les infirmi\u00e8res et les techniciens de sant\u00e9, pour faire des objectifs un succ\u00e8s sur le terrain\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00a0\u00ab\u00a0pour moi je crois que les indicateurs de la r\u00e9silience organisationnelle sont la prise de consience de la situation ( r\u00f4les et responsabilit\u00e9s \/ compr\u00e9hension de danges et des cons\u00e9quences ) et la gestion de la vunerabilit\u00e9 ( strat\u00e9gie de planification et participation ) et enfin la capacit\u00e9 d&#8217;adaptation ( par la communication , leadership et management )\u00a0\u00bb<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td>R\u00e9silience organisationnelle et la crise<\/td>\n<td>Facteurs<\/td>\n<td><em>\u00ab\u00a0Lors de ses d\u00e9cisions rapides et d\u00e9cisives face \u00e0 cette pand\u00e9mie\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0Engagement et coop\u00e9ration du personnel de sant\u00e9 dans le but de mettre en \u0153uvre les instructions de Sa Majest\u00e9 pour pr\u00e9venir cette pand\u00e9mie\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0Veille informationnelle environnementale -Tol\u00e9rance pour les nouvelles id\u00e9es\u00a0\u00bb<br \/>\n\u00ab\u00a0Les facteurs culturels de la r\u00e9silience : -Culture de la vigilance individuelle et collective aux \u00e9v\u00e8nements inattendus et \u00e0 la s\u00e9curit\u00e9 exp\u00e9rimentation de nouvelles activit\u00e9s,\u00a0\u00bb<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td>Freins<\/td>\n<td><em>\u00ab\u00a0Le facteur le plus important \u00e9tait le fait que ce virus lui-m\u00eame est un nouveau virus, et il n&#8217;y a pas d&#8217;\u00e9tudes \u00e0 ce sujet sur lesquelles le minist\u00e8re s&#8217;appuie pour prendre des d\u00e9cisions, et ce n&#8217;\u00e9taient que des d\u00e9cisions impromptues.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0la p\u00e9nurie en ressources humaines,la p\u00e9nurie des mat\u00e9rieles,mauvaise gestion\u00a0\u00bb<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><\/td>\n<td>Mesures<\/td>\n<td><em>\u00ab\u00a0Renforcer le syst\u00e8me de sant\u00e9 avec des ressource humains et logistiques, afin que cette \u00e9pid\u00e9mie ait r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les insuffisances et les d\u00e9fauts majeurs du syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n<p><em>\u00ab\u00a0la pr\u00e9vention et la sensibilisation de la population<br \/>\n&#8211; le recrutement de plus des ressources humaines, mobilisation de personnel, formation continue\u00a0\u00bb<\/em><\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Source\u00a0: Par nous m\u00eame.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">En effet, la majorit\u00e9 des propos des r\u00e9pondants t\u00e9moignent que la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019une pr\u00e9paration pr\u00e9alable de crise reste un facteur cl\u00e9 de r\u00e9silience\u00a0; La pr\u00e9paration pr\u00e9alable de crise, d\u2019apr\u00e8s l\u2019\u00c9laboration de strat\u00e9gies de pr\u00e9vention, il s\u2019agit de prendre des Pr\u00e9cautions est cela n\u2019est possible que d\u2019apr\u00e8s la mise en place de plans de gestion de crise.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Ceci rejoint les avanc\u00e9es empiriques de Sharma et al. (2021) qui soulignent l&#8217;importance de la pr\u00e9paration \u00e0 la crise pour maintenir la qualit\u00e9 de service. Les \u00e9tablissements de sant\u00e9 qui avaient des plans de r\u00e9ponse \u00e0 la pand\u00e9mie bien \u00e9labor\u00e9s ont mieux r\u00e9ussi \u00e0 maintenir la qualit\u00e9 de service pendant la crise. Cela a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement vrai pour les \u00e9tablissements de sant\u00e9 qui ont particip\u00e9 \u00e0 des exercices de pr\u00e9paration \u00e0 la pand\u00e9mie avant la crise de la Covid-19. De leurs part, (Abramowitz et al., 2020).ont affirm\u00e9es que la planification pr\u00e9alable et la pr\u00e9paration aux situations de crise, y compris la mise en place de plans d&#8217;urgence et de protocoles de communication<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Les r\u00e9pondants ont \u00e9galement met l\u2019accent sur la <strong>Mobilisation de personnel<\/strong>; d\u2019apr\u00e8s la litt\u00e9rature, Moutaouakkil et al. (2021) ont affirm\u00e9es que \u00ab La capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser rapidement des ressources humaines suppl\u00e9mentaires \u00bb. De leurs part, (Kruk et al., 2020), ont mentionn\u00e9es que \u00ab\u00a0la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser rapidement des ressources humaines suppl\u00e9mentaires, telles que des travailleurs de la sant\u00e9 et des b\u00e9n\u00e9voles, pour r\u00e9pondre aux besoins en p\u00e9riode de crise\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>La disponibilit\u00e9 de ressources suffisantes<\/strong>, telles que des \u00e9quipements de protection individuelle et des lits d&#8217;h\u00f4pitaux (Kruk et al., 2020).<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Communication efficace et transparente; <\/strong>La communication transparente et coh\u00e9rente avec le public, les parties prenantes et les travailleurs de la sant\u00e9<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Capacit\u00e9 \u00e0 maintenir la continuit\u00e9 des soins; La capacit\u00e9 \u00e0 maintenir la continuit\u00e9 des soins pour les patients atteints de maladies chroniques et \u00e0 fournir des services de sant\u00e9 mentale en p\u00e9riode de crise (Abramowitz et al., 2020). On parle de la <strong>coordination<\/strong> entre le personnel soignant et les professionnels de sant\u00e9 et <strong>la collaboration<\/strong> entre les diff\u00e9rents acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9\u00a0; \u00ab\u00a0La collaboration entre les diff\u00e9rents acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9, y compris les prestataires de soins, les \u00e9tablissements de sant\u00e9 et les autorit\u00e9s sanitaires\u00a0\u00bb (Lurie et al., 2020).<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>Capacit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions rapide; <\/strong>La capacit\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions rapides et \u00e9clair\u00e9es en p\u00e9riode de crise, en s&#8217;appuyant sur des donn\u00e9es probantes et une expertise multidisciplinaire (Lurie et al., 2020)<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\"><strong>La gestion de la vuln\u00e9rabilit\u00e9; <\/strong><em>\u00ab la pand\u00e9mie de COVID-19 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 les vuln\u00e9rabilit\u00e9s du syst\u00e8me de sant\u00e9 marocain \u00bb <\/em>Cheikhrouhou et al. (2021)<\/p>\n<ul dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>Prise de conscience de la situation de crise <\/strong><\/li>\n<li><strong>la capacit\u00e9 d&#8217;adaptation <\/strong><\/li>\n<li><strong>la participation de toutes les parties prenantes <\/strong><\/li>\n<li><strong>Veille informationnelle <\/strong><\/li>\n<li><strong>Veille environnementale<\/strong><\/li>\n<li><strong> Culture de la vigilance individuelle et collective <\/strong><\/li>\n<li><strong>la pr\u00e9vention et la sensibilisation de la population<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">CONCLUSION<\/h2>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">La r\u00e9silience organisationnelle des syst\u00e8mes de sant\u00e9 post-crise est la capacit\u00e9 d&#8217;un syst\u00e8me de sant\u00e9 \u00e0 absorber les chocs, \u00e0 s&#8217;adapter rapidement et \u00e0 continuer \u00e0 fournir des soins de qualit\u00e9 aux patients, tout en tirant parti de ses ressources internes et externes. Elle implique la capacit\u00e9 des organisations de sant\u00e9 \u00e0 fonctionner efficacement, \u00e0 maintenir des relations avec les parties prenantes, \u00e0 fournir des soins de qualit\u00e9 et \u00e0 s&#8217;adapter aux nouvelles situations.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Outre, la r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc au Post Crise reste un enjeu crucial pour garantir un syst\u00e8me de sant\u00e9 capable de faire face aux crises et de fournir des soins de sant\u00e9 efficaces et de qualit\u00e9. Des efforts continus doivent \u00eatre d\u00e9ploy\u00e9s pour renforcer la capacit\u00e9 de r\u00e9silience organisationnelle de syst\u00e8me de sant\u00e9 au Maroc.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">La crise sanitaire de la pand\u00e9mie de COVID-19 a mis en \u00e9vidence l&#8217;importance de la r\u00e9silience organisationnelle des syst\u00e8mes de sant\u00e9. Les pays qui ont r\u00e9ussi \u00e0 g\u00e9rer la crise de mani\u00e8re efficace ont mis en place des strat\u00e9gies qui ont renforc\u00e9 la r\u00e9silience de leur syst\u00e8me de sant\u00e9. Ces strat\u00e9gies comprenaient notamment l&#8217;adaptation rapide des protocoles de soins, la mobilisation rapide des ressources et la coordination entre les diff\u00e9rents acteurs du syst\u00e8me de sant\u00e9.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Enfin, il est essentiel d&#8217;assurer une communication transparente et r\u00e9guli\u00e8re avec le public pour renforcer la confiance dans le syst\u00e8me de sant\u00e9 public marocain.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Le fait d\u2019adopt\u00e9 une approche exploratoire qui nous permet pas de g\u00e9n\u00e9raliser les r\u00e9sultats, suite au contrainte d\u2019obtention d\u2019autorisation d\u2019acc\u00e8s, et la confidentialit\u00e9 des informations dans l\u2019h\u00f4pital public visit\u00e9, et le fait d\u2019avoir choisir un h\u00f4pital uniquement dans le Maroc, reste comme limites de notre recherche. Ainsi, le non engagement des personnels, pour un bon d\u00e9roulement de notre recherche. Donc une \u00e9tude quantitative ult\u00e9rieurement afin d\u2019\u00e9largie la population, reste comme perspectives.<\/p>\n<h2 dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">BIBLIOGRAPHIE<\/h2>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Acerra, R., Anastasi, G., Cappelli, S., Ferrante, M., Ferrini, A., Ferorelli, D., &#8230; &amp; Scondotto, S. (2021). The Resilience of Healthcare Systems: Experience from the Covid-19 Pandemic in Italy. International Journal of Environmental Research and Public Health, 18(5), 2302.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Abramowitz, S. A., McLean, K. E., McKune, S. L., Bardosh, K. L., Fallah, M. P., Monger, J., &#8230; &amp; Omidian, P. A. (2020). Community-centered responses to Ebola in urban Liberia: the view from below. PLoS neglected tropical diseases, 14(1), e0007981.<\/p>\n<p dir=\"ltr\" style=\"text-align: justify;\">Balicer, R. D., Omer, S. B., Barnett, D. J., Everly Jr, G. S., &amp; Savitsky, B. (2020). 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